Innovazione Radicale

Si ha innovazione radicale quando un prodotto è in grado di offrire performance e possibilità di utilizzo completamente impensabili rispetto alle precedenti soluzioni o di definire un mercato di riferimento completamente nuovo.

Innovazione radicaleNel saggio "Disruptive Tecnologies: catching the wave" viene analizzato in dettaglio l'impatto di una innovazione radicale, come riconoscerla e come gestirla.

Molti delle osservazioni presentate sono assolutamente inaspettate e assolutamente interessanti perchè aiutano a capire come mai innovare in Italia sia così difficile.

Tutta la trattazione è presentata prendendo come filo conduttore l'evoluzione del mercato degli harddisk dei computer dal mondo mainframe fino ai modeni dispositivi: gli autori hanno notato che in questa lunga evoluzione caratterizzata dall'introduzione di diverse nuove tecnologie, non è mai capitato che il player principale di una generazione riuscisse a mantenere il suo ruolo anche nella successiva. Sorge quindi spontanea la domanda sul perchè l'innovazione sia così difficile da gestire.

Eccovi una storia da ricordare:

Seagate, uno dei leader consolidato del mercato degli HD da PC (5,25-inch), realizzò un prototipo funzionante di HD da 3,5 già nel 1985. Purtroppo sbagliò nel non valutarne i reale valore. Così un ex impiegato frustrato della stessa azienda decise di fondare la Conner Peripherals concentrandosi nella vendita degli HD da 3,5 alle nuove aziende che energevano sul mercato e che realizzavano portatili e piccoli desktop (es. Compaq). La propserità di Seagate insieme all'attenzione di Conner su un mercato diverso e più ristretto rese minimo il pericolo portato dai dischi da 3,5.

Purtroppo il tasso di crescita delle nuove tcnologie è sempre superiore a quelle tradizionali, per cui in breve tempo (fine del 1987) gli HD da 3,5 divennero interessanti anche per le aziende produttrici di PC (concentrate principalmente sulla capacità). A quel punto, sentendo il proprio mercato minacciato, Seagate attivò le proprie contro-offensive tra cui quella di produrre HD da 3,5 in un packaging da 5,25. Il ritardo accumulato era tale che Seagate non potè fare altro che divenire un fornitore di secondo livello nel mercato. Alla fine del 1995 i fatturati di Conner e Quantum (principali produttori di HD da 3,5) superò il $5Miliardi.

Entrando più nel dettaglio della storia si scopre che:

Quando Seagate realizzo nel1985 un prototipo dell'HD da 3,5 lo propose ai suoi clienti, tutti i più importanti produttori di PC (IBM in testa), che gli rifiutarono il prodotto poichè ai tempi cercavano HD da 40MB mentre quelli proposti erano solo da 5MB.

In quel momento il mercato stimato per un nuovo modello da 5,25 era di $300Mln contro i soli $50Mln del mercato complessivo degli HD da 3,5.

Le valutazioni negative ricevute dai propri clienti fecero credere al marketing che in realtà il mercato degli HD da 3,5 non sarebbe mai partito.

Seagate cerco di entrare nel mercato degli HD da 3,5 quando il suo valore economico divenne percepibile rispetto a quello tradizionale e soddisfare i voncoli di budget dell'azienda (cioè solo quando i suoi clienti passarono alla nuova tecnologia)

Come si capisce quando una innovazione è radicale?

Quando non sembra adatta al mercato tradizionale.

Le aziende sono molto brave ad individuare le tecnologie in grado di migliorare le performance dei propri prodotti (evoluzione incrementale) finchè queste nuove caratteristiche rispondono in pieno alle esigenze dei loro clienti (vedi il caso della richiesta di IBM di avere l'HD da 40MB).

Come abbiamo già visto: l'innovazione radicale spesso si presenta non come un miglioramento della misura di performance principale, ma come un miglioramento di caratteristiche ancillari che, però, determinano nuove possibilità di mercato.

I gruppi tecnologici, vista la loro attenzione alle caratteristiche secondarie di un prodtto o di una nuova tecnologia, sono i più indicati per mettere in evidenza le innovazioni radicali. Ancor più se in aperto disaccordi con i gruppi del marketing e commerciali sempre rivolti alla soddisfazione dei clienti.

Come si capisce il valore strategico di un'innovazione radicale?

Bisogna fare le domande giuste alle persone giuste.

Come abbiamo visto Seagate si è confrontata con i propri clienti per capire il valore degli HD da 3,5, purtroppo questi hanno negato l'interesse. Normalmente i grandi clienti sono concentrati sempre ad offrire le massime performance ed in questo modo risultano poco interessati a soluzioni di innovazione radicale (spesso con performance inferiori).

Allo stesso modo non bisogna chiedere ai tecnici di confrontare le peformance di una tecnologia allo stadio iniziale rispetto ad una consolidata: le innovazioni radicali appaiono sul mercato con performance più basse e costi maggiori, ma con tassi di crescita superiori.

Tipicamente le performance saranno inferiori alle attese dei grandi produttori e minori delle tecnologie tradizionali, ma il tempo e la crescita faranno in modo che prima o poi si intersechi quel mercato ed allora si assiste all'inesorabile scomparsa dei competitor tradizionali.

In altri casi è possibile che la crescita non risulti mai sufficiente a scalzare i vecchi prodotti, ma l'insieme delle caratteristiche ancillari sia tale da portare il prodotto su mercati completamente diversi (es. dischi in stampanti e fotocopiatrici).

Quindi gli aspetti di cui tener conto quando si valuta una nuova soluzione sono:

  • Quali caratteristiche, non solo in termini di performance, presenta il nuovo prodotto rispetto a quelli precedenti e quali mercati può abilitare?
  • Qual è il tasso di crescita della performance offerta?

Le domande, quindi, vanno poste alle aziende emegenti in cui la differenziazione del prodotto può essere lo stimolo per la valutazione di soluzioni innovative (es. i produttori di portatili).

Come si capisce qual è il mercato?

Non ci sono infomazioni attendibili.

Se chiedete ai clienti vi diranno che non sono interessati. Se chiedete al marketing vi dirà che non c'è interesse (perchè sempre agli stessi clienti chiedono). Questo è il motivo per cui le aziende non credono nell'innovazione.

Ad esempio, quando Polaroid presentò la sua macchina fotografica a stampa immediata si sentì dire dal marketing che ne avrebbe vendute 100.000 in tutta la sua vita.

Perchè una innovazione radicale, normalmente, crea un nuovo mercato e dopo cannibalizza il mercato precedente.

Quindi la valutazione potrebbe essere anche superiore al mercato tradizionale di riferimento. Spesso l'unico modo per fare la valutazione significativa è andare direttamente sul mercato ed imparare dalle reazioni dei propri clienti.

Ciò che è sicuro è che non conviene attendere: come abbiamo visto chi arriva per secondo di solito finisce per soccombere rispetto a chi ha operato inizialmente sul mercato.

Esiste poi un problema di convenienza economica: di solito i nuovi mercati nascono come nicchie e non rappresentano un reale interesse economico per i player principali. Quando lo fanno, però, il ritardo è incolmabile.

Come gestire organizzativamente l'innovazione radicale ?

Premiare la competizione con i prodotti tradizionali.

Come abbiamo visto, le attese iniziali di ritorni sono di solito trascurabili rispetto ai business tradizionali. Di solito anche i clienti a cui ci si deve rivolgere per offrire i nuovi prodotti sono differenti. L'attenzione all'offerta dei nuovi prodotti non deve essere messa in ombra dal'offerta dei prodotti tradizionali a cui, di solito, sono legati premi più alti e sicuri.

Operare all'interno della stessa struttura risulta quindi controproducente.

Operare in strutture separate in cui anche una piccola vendita può fare da traino per le attività è fondamentale. In questo modo anche le allocazioni dei budget possono seguire processi completamente diversi rispetto al business tradizionale.

E nel momento in cui la nuova attività diventa economicamente significative è fondamentale non commettere l'errore di riaccorpare la struttura perchè in quel caso la competizione sulle risorse può essere tale da uccidere il nuovo prodtto.

deve valere la regola della competizione: se il prodotto nuovo è così forte da annientare quello vecchio l'azienda ha vinto la sua sfida ed è probabilmente rimasta leader del mercato.

 

 

 

 

 



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